Hizmette 10+ Yıl ve binlerce müşteri memnuniyeti... | %100 doğru kaynak | %100 memnuniyet | %100 mezuniyet | 0.332 350 23 47
0.541 350 23 42
ATA AÖF - TEDARİK ZİNCİR YÖNETİMİ 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
Arkadaşlar ders kitabı doğrultusunda hazırlanan bu çalışmamızı sıklıkla okuyunuz ve ders kitabında yer alan soruları muhakkak çözünüz. Sanayileşme öncesinde üretim az miktarda yapılmakta ve ürünler üretildikleri yerde tüketilmekteydi. Üretimde makine gücünün kullanılması ile birlikte firmalar yüksek üretim hacmine erişmişler, rekabetin de etkisiyle başka pazarlara açılmak durumunda kalmışlardır. Böylece ürünler üretildikleri yerden başka bir yere taşınarak geniş alanlarda tüketilmeye başlanmış, tedarik ve dağıtım kanalları yönetimi önem kazanmaya başlamıştır. İşletmelerde malzeme ihtiyaç planlamasına (material requirement planning) 1960’lı yıllarda başlandı. MRP I veya kısaca MRP olarak da adlandırılan sistem, ham madde, malzeme ve ara mamul ihtiyaçları ile ilgili iş planlarında kolaylıklar sağlamıştır. MRP sayesinde işletme, müşteri siparişleri ve satış tahminlerine dayanarak üretimde kullanacağı ham madde ve malzemeleri tanımlayıp, sayısını ve miktarını hesaplayarak planlamasını yapıyordu. Şirketler, bütün malzemelere ve ham maddelere sahip olsalar bile işletme kapasitesinin yetersiz kaldığı durumlar oluyor, bu nedenle de hazırladıkları üretim planlarını uygulayamıyorlardı. Bu sorun, 1970’lerin başında “Kapalı MRP Döngüsü” ile aşılmıştır.

ÜNİTE-1 TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ VE GELİŞİM SÜRECİ

Arkadaşlar ders kitabı doğrultusunda hazırlanan bu çalışmamızı sıklıkla okuyunuz ve ders kitabında yer alan soruları muhakkak çözünüz.

Sanayileşme öncesinde üretim az miktarda yapılmakta ve ürünler üretildikleri yerde tüketilmekteydi. Üretimde makine gücünün kullanılması ile birlikte firmalar yüksek üretim hacmine erişmişler, rekabetin de etkisiyle başka pazarlara açılmak durumunda kalmışlardır. Böylece ürünler üretildikleri yerden başka bir yere taşınarak geniş alanlarda tüketilmeye başlanmış, tedarik ve dağıtım kanalları yönetimi önem kazanmaya başlamıştır. 

İşletmelerde malzeme ihtiyaç planlamasına (material requirement planning) 1960’lı yıllarda başlandı. MRP I veya kısaca MRP olarak da adlandırılan sistem, ham madde, malzeme ve ara mamul ihtiyaçları ile ilgili iş planlarında kolaylıklar sağlamıştır. MRP sayesinde işletme, müşteri siparişleri ve satış tahminlerine dayanarak üretimde kullanacağı ham madde ve malzemeleri tanımlayıp, sayısını ve miktarını hesaplayarak planlamasını yapıyordu.  Şirketler, bütün malzemelere ve ham maddelere sahip olsalar bile işletme kapasitesinin yetersiz kaldığı durumlar oluyor, bu nedenle de hazırladıkları üretim planlarını uygulayamıyorlardı. Bu sorun, 1970’lerin başında “Kapalı MRP Döngüsü” ile aşılmıştır.

Kapalı MRP Döngüsü ile işletmeler, gerçek bir imalat işletim sistemine sahip olmuşlar ve böylece üretim, satın alma ve finansal konularda entegrasyon sağlanmıştır. Endüstrideki bu gelişmelere paralel olarak, 1980’li yıllarda ortaya çıkan üretim kaynak planlaması, yani MRP II (manufacturing resource planning) sistemi, insan kaynakları planlamasını da kapsamıştır. Artık MRP II, şirketin çoğu fonksiyonel birimleri tarafından kullanılan bir sistem hâline gelmiştir. 1990’li yıllara doğru Kurumsal Kaynak Planlaması, kısa adıyla ERP (enterprise resource planning) yazılımları kullanılmaya başlamıştır. ERP kullanımı işletme geneline yayılarak tüm operasyonel süreçler bütünleştirilmiş ve böylece fonksiyonlar arası entegrasyon sağlanmıştır.

Günümüzde küreselleşmenin de etkisiyle rekabet yoğunlaşmıştır. İşletmelerin tek başlarına rekabette başarılı olması zorlaşmış; işletmeler arası rekabet, yerini zincirler ve gruplar arası rekabete bırakmıştır. Diğer yandan müşterilerin yenilikçi, kaliteli, düşük maliyetli ve hızlı teslimat isteği tedarik zinciri yönetimini gerekli kılmıştır. 

Tedarik zinciri yönetimi, firmalar arası bir iş birliği ve entegrasyon sürecidir.

Firmaların tedarik zinciri yönetiminden beklediği temel amaçlar şu şekilde sıralanabilir: Müşteri memnuniyetini artırmak, çevrim süresini kısaltmak,  stok maliyetlerini azaltmak, ürün hatalarını azaltmak, maliyetleri düşürmek, olarak sıralanabilir.

TZY’NİN KAVRAMSAL ÇERÇEVESİ

 TZY’nin genel çerçevesi ilişkili üç ögeden oluşur. Bunlar, tedarik zinciri ağ yapısı, tedarik zinciri iş süreçleri ve tedarik zinciri yönetim bileşenleridir .

Tedarik zinciri ağ yapısı üye firmalardan ve bu firmalar arasındaki bağlantılardan oluşur. İş süreçleri, müşteriye değer katan belirli çıktıları üretme faaliyetleridir. Yönetim bileşenleri ise tedarik zincirindeki iş süreçlerinin zincir boyunca yönetilmesi faaliyetleridir. Bu çerçeveyi oluşturan üç unsurun her biri aşağıda açıklanmıştır.   

Tedarik zincirinin yapısal boyutları; yatay-dikey yapılar, tedarik zincirinin uç noktaları ile merkezdeki şirketin kendi konumu şeklindedir. Aşağıda bu boyutlara kısaca değinilmiştir. İlk boyut olan yatay yapı, tedarik zinciri boyunca kademelerin sayısı işletmelerin sayısı ile ilgilidir. Tedarik zinciri, çok kademeli, uzun; ya da az kademeli, kısa olabilir. Örneğin, dökme çimento için şebeke yapısı nispeten kısadır. Ham maddeler, yer altından çıkarılır, diğer maddelerle karıştırılır, kısa bir mesafe taşınır ve binaların yapımında kullanılır. İkinci boyut dikey yapı; her bir kademe ile temsil edilen tedarikçilerin ve müşterilerin sayısına ilişkindir. Şirket bu durumda, her bir kademe düzeyinde birkaç şirketten oluşan dar, dikey bir yapıya veya her kademesinde birçok tedarikçi ve müşterisi bulunan geniş, dikey bir yapıya sahiptir. Üçüncü yapısal boyut, işletmenin tedarik zincirindeki yatay konumudur. Şirket, temel tedarik kaynağında veya yakınında, son müşteride veya yakınında ya da tedarik zincirinin uç noktaları arasında herhangi bir yerde konuşlanmış olabilir. Dolayısıyla üçüncü boyut, şirketin tedarik zinciri üzerinde bulunduğu konumu temsil eder. Yapılan araştırmalarda, bu yapısal boyutların farklı kombinasyonları ile karşılaşılmıştır. Örneğin, tedarikçi tarafında dar ve uzun bir şebeke yapısı, müşteri tarafında ise geniş ve kısa bir yapı ile karşılaşılabilir. Bu nedenle, tedarikçilerin veya müşterilerin sayısının artması ya da azalması, tedarik zincirinin yapısını etkileyecektir.

*** Dış kaynak kullanma, tedarik zincirinin uzunluk ve genişliğini artırabileceği gibi tedarik zincirindeki odak şirketin yatay pozisyonunu da etkileyebilir.  

Başarılı TZY için dokuz yönetim bileşeni tanımlanmaktadır. Bunlar; planlama ve kontrol, işin yapısı, örgütsel yapı, ürün akış sisteminin yapısı, bilgi akış sisteminin yapısı, yönetim metotları, güç ve liderlik yapısı, risk ve ödül yapısı, kültür ve davranış olarak sıralanabilir. Bu yönetim bileşenlerinin bir kısmı fiziksel ve teknik konularla, bir kısmı da yönetsel ve davranış konularıyla ilişkilidir .

Planlama ve kontrol yöntemleri, bir örgüt ya da tedarik zincirini istenilen yönde hareket ettirme işlemidir. Kanal içinde ortak planlama faaliyeti arttıkça, tedarik zinciri üzerindeki kargaşa da artar. Bunun nedeni, ortak planın tedarik zincirinin diğer üyeleri üzerinde de aynı sonucu ortaya çıkarmamasıdır. Çünkü her üye bir diğerinden farklı özelliklere sahiptir. Tedarik zinciri planlama sistemi, bir örgütün firma bazında lojistik faaliyetlerinin ölçülmesi, yürütülmesi ve planlanması demektir. Bu anlamda, talep tahmini, stok planlama ve dağıtım ihtiyaç planlaması bileşenlerini de kapsamaktadır. İşin yapısı, firmanın görev ve faaliyetlerinin performansı nasıl etkileyeceğini belirler. Tedarik zinciri boyunca süreçlerin entegrasyon düzeyi, tedarik zincirinin örgütsel yapısının bir ölçüsüdür. 

Yönetim metotları, şirket felsefesi ve yönetim tekniklerini içerir. Tedarik zincirini yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya birleştirmek hem tedarik hem de dağıtım kanalını bütünleştirmek oldukça güçtür. Tedarik zincirindeki lider firmanın yönetim metotları diğer üyelerin katılım düzeyleriyle doğrudan ilintilidir.  Güç ve liderlik yapısı, tedarik zincirini ve yapısını etkileyecektir. Zincir üyelerinden güçlü olan firma, zincirin yönetimini ve liderliğini ele alacaktır.

***Tedarik Zincirinin İş Süreçleri

Tedarik zinciri için bir süreç yaklaşımı uygulanmadan ürün akışını optimize etmek mümkün olmamaktadır. Bu amaçla sekiz adet tedarik zinciri iş süreci belirlenmiştir. Bunlar;

 Müşteri İlişkileri Yönetimi

 Müşteri Hizmetleri Yönetimi

 Talep Yönetimi

 Sipariş Gerçekleştirme

 Üretim Akışı Yönetim

 Tedarik

 Ürün Geliştirme ve Ticarileştirme

 İadeler

1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde ilk adım işletmenin misyonu için kritik öneme sahip müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemektir. Firmalar, önemli müşterileriyle ortaklıklar tesis etmeli ve geliştirmelidir. Performans düzeyini açıkça belirleyen ürün ve hizmet anlaşmaları, bu anahtar müşteri gruplarıyla yürütülmelidir. Müşteri ilişkileri ekibi, talep değişkenliğinin sebeplerini belirlemek ve bertaraf etmek için müşterilerle birlikte çalışır. 

2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi Süreci: Müşteri hizmetleri, müşteri bilgisinin elde edildiği önemli bir kaynaktır. Müşteri hizmetleri ile firma, üretim ve dağıtım faaliyetlerinde iş birliği sayesinde taahhüt edilen ürünün elde edilebilirliği ve taşıma tarihleri konusunda gerçek zamanlı bilgiyi müşterilerine sağlar.  Müşteri hizmetlerini üç grupta incelemek mümkündür: (1) işlem öncesi (pre-transaction), (2) işlem (transaction) ve (3) işlem sonrası (post- transaction) hizmetler. Müşteri hizmetlerinin işlem öncesi faaliyetleri, müşteri hizmetleri politikaları veya programlarının oluşturulmasıdır.

 3. Talep Yönetimi Süreci: Talep yönetimi sürecinin işlevi, firmanın tedarik etme gücü ile müşteri ihtiyaçlarını dengelemektir. Talep yönetiminin diğer bir görevi de müşterilerin neyi, ne zaman satın alacaklarını belirlemeye çalışmaktır. İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak ve tedarik zinciri boyunca akışların etkinliğini sağlamak için anahtar müşteri ve satıcı verilerini kullanır. Bu yüzden pazarlama ve üretim planları, geniş tabanlı hazırlanmalıdır. Böylece, birçok tedarik ve sevkiyat seçenekleri, geniş tabanlı hazırlanmış üretim planları ve sipariş teslim süreleri göz önünde bulundurulmuş olacaktır. Talep yönetiminin çok ileri uygulamalarında, müşteri talebi ile üretim planları eş zamanlı yürütülerek stok yönetimi daha etkin yürütülmeye çalışılır.

 4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci: Tedarik zinciri yönetiminde önemli olan, müşteri siparişlerini zamanında karşılamaktır. İster seri üretimde, isterse siparişe üretimde, yüksek sipariş hacimlerini karşılamak önem taşır. Sipariş gerçekleştirme süreci, bütünleşik bir üretim, dağıtım ve ulaştırma planlaması gerektirir. Amaç, tedarikçilerden işletmeye ve müşteri gruplarına kesintisiz bir süreç geliştirmektir.  

5. Üretim Akışı Yönetim Süreci: Geleneksel üretim yönetimini uygulayan firmalar, geçmiş tahminler üzerine üretim yaparak dağıtım kanalındaki müşterilerine ürün sağlamaktadırlar. İtme sistemi olarak adlandıracağımız bu üretim sonucunda ortaya çıkan ürün karması stok ve depolama maliyetlerinin artmasına, marka değerinin düşmesine ve kalite problemlerinin gizlenmesine yol açmaktadır. Tedarik zinciri yönetiminde ise müşteri ihtiyaçları dikkate alındığından üretimde çekme sistemi kullanılmıştır.

6. Tedarik Süreci: Üretim akışını desteklemek ve yeni ürünler geliştirmek için tedarikçiler şirketin stratejik planlamasına katılabilir. Tedarikçiler, kuruma katkısı ya da önemi bakımından çeşitli sınıflandırmalara tabi tutulabilir.

 7. Ürün Geliştirme Süreci: Yeni ürünler bir şirketin can damarı ise, sonraki ürün geliştirmeler şirketin yeni ürünlerinin can damarıdır. Müşteriler ve tedarikçiler, piyasaya girme süresini düşürmek için ürün geliştirme süreçlerini bütünleştirmelidirler. Ürün geliştirme ve ticarileştirme sürecinde firmaların dikkat etmesi gereken bir takım özellikler vardır. Bunlardan başlıcaları; ihtiyaçlarını açıkça ifade edebilen ve edemeyen müşterileri tanımak, müşteri ilişkilerini yönetmek ve koordine etmek, tedarikçileri seçmek, imalat için üretim teknolojisi geliştirmek ve ürün-pazar kombinasyonunu gerçekleştirmektir.

8. İade Süreci: Bir iş süreci olarak iadelerin yönetimi, tedarik zinciri yönetiminde rekabet avantajının sürdürülebilirliğini sağlar. İadelerin etkin yönetimi, verimlilik adına bir fırsat olup, tedarik zincirinde müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir süreçtir. 

 

LOJİSTİK YÖNETİMİ

Lojistik sözcüğü, ilk kez 1905 yılında "ordulara ait malzeme ve personelin taşınma, tedarik, bakım ve yenilenmesi" anlamında askerî bir fonksiyonu tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. II. Dünya Savaşı’na gelindiğinde askerî alanda başarı ile uygulanan çeşitli lojistik modelleri endüstriyel alanda kullanılmaya başlanmıştır. Bu dönemdeki lojistiğin işlevi; malzemelerin, eldeki imkânların ve personelin bir faaliyeti gerçekleştirmek üzere tedariki, bakımı ve taşınmasıyla ilgili faaliyetleri kapsamaktadır.  II. Dünya Savaşı’ndan sonraki yıllarda işletmeler ürettiklerini satabilmişler ve bu konuda uzun süre bir problem yaşamamışlardır. 1980’li yıllara gelindiğinde, küresel pazarların hızlı gelişmesi ve rekabetin yoğunluğu nedeniyle işletmeler mallarını müşterilerin istediği yerde, zamanda ve miktarda sunmaları gerektiğini fark etmişlerdir.

 Lojistik yönetiminin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri şu şekilde sıralanabilir:

 Küreselleşmeyle birlikte firmaların, ham maddeyi fiyatı düşük olan yerden alıp, üretimi maliyetin düşük olduğu yerde yapıp, ürünü tüm dünyaya pazarlamaya başlaması,

 Taşıma uzaklıklarının ve maliyetlerinin zaman içinde artması

 Üretim teknolojilerinin pek çok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle yöneticilerin maliyet düşürmek için lojistik alanına yönelmesi

 Stok kontrolünde tam zamanında tedarik (JIT, MRP, KANBAN vb.) sistemlerinin yaygın biçimde kullanılması,

 Gelişen ve değişen tüketici istekleri doğrultusuna mamul çeşitliliğinin hızla artması ve müşterilerin hızlı teslimat isteği,

 Bilgisayar kullanımı, internet ve diğer bilişim sistemlerindeki gelişmeler,

 Çevreyi koruma ve yeniden kullanım amacı ile kullanılan atık ve malzemelerin geriye toplanması,

  Lojistiğin işletmelere önemli bir rekabet avantajı sağlamasıdır.

 

Amerikan Lojistik Yönetim Konseyi’nin yaptığı tanıma göre; Lojistik, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak üzere başlangıç noktasından tüketim noktasına ulaşıncaya kadar mallar, hizmetler ve ilişkili enformasyonun verimli akışı ve depolanması ile etkin planlama, uygulama ve kontrollerin yapıldığı tedarik zinciri süreçlerinin bir parçasıdır.

 

Lojistik Yönetiminin Temel İşlevleri: müşteri hizmetleri, taşıma, depolama, stok yönetimi,  sipariş işleme v e bilgi sistemleri,  satın alma, malzeme elleçleme, ambalajlama, talep tahmini, yer seçimi, tersine lojistik faaliyetlerini kapsamaktadır.

1. Müşteri Hizmetleri: Müşteri hizmetleri, lojistik sistemin omurgasını teşkil eder. Doğru ürünlerin, doğru müşterilere, doğru yerde, doğru koşullarda ve doğru zamanda mümkün olan en düşük toplam maliyetle ulaştırılması işlemidir. Müşteri hizmetleri üç ana başlık altında ele alınıp incelenebilir. İşlem öncesi (pretransaction), işlem (transaction) ve işlem sonrası (post-transaction) faaliyetler. Bu üç düzeyde de müşteri hizmetlerinin ileri seviyede olması, bütün pazarlama süreçlerinin bir çıktısı olan müşteri memnuniyetini destekleyecektir.  Lojistik yönetimi, müşteri hizmetleri kapsamında yedek parça ve hizmet desteği de sağlar ve satış sonrası ürün ve hizmet desteğinden de sorumludur..

2. Taşıma: Taşıma, malların başlangıç noktasından tüketim noktasına fiziksel akışıyla yani mal ve hizmetlerin hareketiyle ilgilidir. Bu işlev taşıma yöntemlerinin seçilmesi (hava yolu, demir yolu, deniz yolu, kara yolu veya boru hattı), yük ve araç trafiğinin düzenlenmesi,  standartların oluşturulması ve taşıyıcıyı seçme gibi işlevleri içerir. Taşıma ve trafik işlevi tek başına en büyük lojistik maliyeti oluşturmaktadır.

3. Depolama: Depolama, malların başka bir yere veya kuruluşa fiziki olarak taşınıncaya kadar belirli bir yerde korunmasıdır. Depolamanın ana görevi, kanal üyelerinin gereksinim duydukları stok düzeyinin yeterliliğini korumak ve ürün akışını düzenli olarak sağlayabilmektir. Depolama faaliyetleri; fiziksel depolamayı, malzemelerin teslim alınmasını ve depolama hakkında gerekli kayıtların işlenmesini içerir.

4. Stok Yönetimi: Stok yönetimi, tedarik zinciri boyunca kanal içindeki ürün alışverişlerinde ürünlerin bulunabilirliğini garanti eder. Yani, tedarik zincirindeki her bir satıcı, üretici ve müşteri kendi stok sistemini müşterileri için darboğaz yaratmayacak şekilde belirli bir düzeyde tutar.  Stok yönetimi, firmanın beş amacına hizmet eder. Diğer yandan yüksek düzeyde stok tutmak şirketler açısından oldukça maliyetlidir. Stok maliyetleri, stok miktarıyla değişkenlik gösterse de genelde dört grupta incelenebilir. Bunlar, (a) satınalma maliyetleri, (b) stok bulundurma maliyetleri (vergiler, yangın, hırsızlık, sigortalama, yıpranma, eskime gibi), (c) depolama maliyetleri (kira, işçilik vb.) ve (d) stok bulundurmama (stok bulundurmama nedeniyle ortaya çıkacak satış kaybı veya yeniden sipariş gibi) maliyetlerden oluşur. İşletmeler bu maliyet kalemlerini göz önünde bulundurarak stok maliyetlerini minimize etmek için ekonomik sipariş modellerini kullanırlar.

5. Sipariş İşleme ve Bilgi Sistemleri: Sipariş işleme, tedarik zinciri boyunca bütün üyeler arasında ürünün siparişi ve kabulü arasındaki bağlantıları sağlar. Bir anlamda lojistik süreci tetikleyici ve yönlendirici özelliğe sahiptir. Sipariş işleme, birden fazla aşamada gerçekleştirilir ve bir süreç faaliyetidir. Genel itibariyle bu faaliyetler beş ana grupta toplanabilir. Bunlar; sipariş listesini hazırlama, siparişi iletme, siparişi alıp sisteme girme, siparişi hazırlama, teslim ve dokümantasyon olarak sıralanabilir.  Lojistikte kullanılan bilgi tabanlı yönetim sistemleri ise; taşıma yönetim sistemi (TMS), depolama yönetim sistemi (WMS) ve sipariş yönetim sistemi (OMS)’dir. TMS daha çok taşıma, rotalama ve teslim süreçleri ile ilgilidir. WMS, depo içi otomasyonla ilişkili olup yüklerin raflara yerleştirilmesi, raflardan alınması, depo içi rotalama ve elleçleme gibi faaliyetlerin yürütülmesinde kullanılır. OMS ise siparişin alınmasından teslimine kadarki süreçlerin yürütülmesinde kullanılan sistemlerdir.

6. Satınalma: Tedarikçilerden ve dış kaynaklardan alınan mal ve hizmetlerin artmasıyla satın alma fonksiyonu örgütlerde önemli bir rol üstlenmiştir. Satın alma, işletmenin kendi süreçlerinde ihtiyaç duyduğu ham madde, yarı mamul ve malzemelerin istenilen kalitede ve en uygun maliyetle temin edilmesini sağlar, bu anlamda üretim süreçlerinin aksamaması için lojistik destek sağlar. Bu yüzden satın alma, stok, sipariş, taşıma ve depolama gibi lojistik faaliyetlerle yakından ilişkilidir. 

7. Malzeme Elleçleme: Malzeme elleçleme, ürünlerin işletmeye girişi-çıkışı ve depo içi hareketleriyle ilgili tüm yükleme, boşaltma, tasnif gibi faaliyetleri kapsar. Malzeme elleçleme; ham maddelerin, süreçteki işlerin, bitmiş malların fabrika veya depodaki bütün hareketlerini çepeçevre kuşatan geniş bir alandır. Dolayısıyla malzemelerin fabrika veya depo içindeki yükleme, boşaltma, aktarma ve yer değiştirmesi ile ilgilidir. Bu fonksiyonda en temel amaç; malzemelerin taşıma mesafesini, darboğazları, stok seviyelerini, israf yoluyla oluşan kayıpları, hatalı yükleme, çalınma ve hasarları en aza indirmektir.  Malzemelerin elleçlenmesi işleminde iki önemli yenilik gerçekleştirilmiştir. Birincisi paletlemedir; çok miktardaki malın birleştirilerek bir palet üzerinde toplanması işlemidir. Böylelikle ürünlerin yükleme, boşaltma ve taşınmasında büyük kolaylıklar sağlanmıştır. İkincisi ise, konteynerleşmedir. Konteynerler, büyük miktarlarda yükün birimleştirilerek bir taşıma aracından diğerine aktarılmasında kolaylıklar sağlamaktadır. Bu iki gelişme elleçleme maliyetlerinin en aza indirilmesinde ve elleçleme hızının artmasında etkin rol oynamıştır.

 8. Ambalajlama: Ambalajlama, ürünlerin depolanması, elleçlenmesi ve transferi için ürünlerin uygun ünitelerde bir araya getirilerek korunmasıdır. Temel amaç, ürüne koruma sağlamaktır. Koruyucu ambalajlama, lojistik sistemin tümünde ürün kimliğinin tanınması ve ürünün etkin bir şekilde gideceği yere ulaştırılması görevini de yerine getirir. 

9. Talep Tahmini: İşletmelerde pazarlama ve üretim bölümleri, talep tahmin yöntemlerini oldukça sık kullanmaktadırlar. Talep tahmini, belli bir dönem içerisindeki üretim, sevkiyat ve satış rakamlarını öngörebilmek için yapılır.

 10. Yer Seçimi: Fabrika ve depo yerlerinin seçimi işletmenin lojistik hızını ve maliyetlerini doğrudan etkilemektedir. İşletmeler tedarik kaynakları ile pazara yakınlık arasında bir optimizasyon yaparak yer seçimi kararlarını verirler. Temel amaç, lojistik maliyetleri en aza indirmek ve müşterilere mümkün olan en kısa sürede ürün ve hizmeti sunmaktır.  Yer seçiminde göz önünde bulundurulan temel faktörler; müşterilere ve tedarikçilere yakınlık, stok maliyetleri, ulaştırma hizmetlerinin seviyesi ve taşıma seçenekleri, kalifiye elemanların bulunabilirliği, işçilik maliyetleri, mahallî idarelerle ilişkiler gibi hususlardan oluşmaktadır.

 11. Tersine Lojistik: Tersine lojistik (geriye lojistik), ürünlerin yeniden kazanımı, atıkların yeniden kullanımı, yeniden satılması, yeniden üretilmesi, yeniden dönüşümü ve imhası ile ilgili süreçleri kapsar. Diğer bir ifadeyle tersine lojistik, üretim, dağıtım ve paketleme süreçlerinde ortaya çıkan atık malzemelerin ortadan kaldırılması ve elden çıkarılması ile ilgilidir.

***Tedarik Zinciri Süreç Olgunluk Modeli olarak tanımlanan SCOR (Supply Chain Operations Reference Model), tedarik zinciri performans yönetimi için en çok kullanılan modeldir. 1996 yılında ortaya çalışan model, müşteri memnuniyetini esas alarak, tedarik zincirlerinin yönetimi için standart yöntem sunmaktadır. SCOR modeli, tüm tedarik zinciri yapılarını “planlama”, “tedarik”, “üretim”, “dağıtım” ve “iade” olmak üzere beş temel süreç ile tanımlamaktadır. Planlama süreci, tedarik, üretim ve teslimat gereksinimlerinin karşılanabilmesi için toplam talep ile arzın dengelenmesini amaçlar. Tedarik süreci, planlanan veya güncel talebin karşılanması için gerekli kaynakları sağlamaya ve programlamaya odaklanır. Üretim süreci ise sipariş ve talep tahminlerine göre üretimin gerçekleştirilmesini ve programlanmasını içerir. Dağıtım süreci temel olarak ürünlerin müşteri veya tüketicilere teslim edilmesini kapsar. Talep yönetimi, sipariş yönetimi, depo yönetimi, taşıma yönetimi, yükleme ve dağıtım yönetimi gibi faaliyetler dağıtım süreci içinde yer alır. İade süreci ise, tedarikçiye ham madde iadeleri ile üreticiye bitmiş ürünlerin iadelerini kapsamaktadır. Böylece; sektör içi kıyaslama yapmak mümkün hâle gelir. Tedarik zinciri süreçlerine uygun iletişim ve bilişim sistemleri kurularak çevik ve yalın bir tedarik zinciri oluşturmak mümkün hâle gelir.

SCOR modeli, dört düzeyden oluşmaktadır.

1. düzey beş temel yönetim süreci üzerine kurulmuştur ve süreç tiplerinin tanımlanmasından oluşmaktadır. Bunlar: Planlama (plan), tedarik (source), üretim (make), dağıtım (delivery) ve iade (return). 2. düzeyde, süreç kategorileri, 3. düzeyde süreç elemanları, 4. düzeyde ise görevler ve faaliyetlere ilişkin uygulamalar tanımlanır.  Scor modeli uygulandıktan sonra süreçlerin haritalandırılması gerekmektedir. Bu aşamada tedarik zinciri iş süreçlerinin coğrafi olarak gösterimi yapılır. 

SCOR Modelin tedarik zinciri üyelerine sağladığı faydalar ise şu şekilde sıralanabilir: 

 % 16-% 18 Teslimat performansında gelişme.

 % 25-% 60 Stoklarda azalma.

 % 30-% 50 Çevrim süresinde iyileşme.

 % 25-% 80 Doğru tahmin yapmada iyileşme.

  % 10-% 16 Toplam verimlilikte artış.

 % 25-% 50 Tedarik zinciri maliyetlerinde azalış.

 % 20-% 30 Sipariş karşılama oranında iyileşme.

 % 10-% 20 Kapasite kullanımında artış.  

DERS ÖZETİNİN TAMAMINI ONLİNE OLARAK SİPARİŞ VERMEK İÇİN TIKLAYIN.  

AÖF Ücretsiz Ders Özeti Paylaşımları
1
ATA AÖF - KURTARMA ARAÇLARI EĞİTMİ 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
2
ATA AÖF - AFETLERDE RİSK VE KRİZ YÖNETİMİ 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
3
ATA AÖF -MESLEK HASTALIKLARI 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
4
ATA AÖF - BİREYLERLE SOSYAL HİZMET 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
5
ATA AÖF - ETİKETLEME VE İŞARETLEME 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
6
ATA AÖF - YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
# TÜM ÖZETLERİ LİSTELE
Siz de hemen Ders Özeti sipariş verin, derslerinize kolayca çalışarak mezun olun.

Anadolu Üniversitesi Özet

Atatürk Üniversitesi Özet

Etiketler: ata aöf - ata aöf çıkmış sorular - ata aöf ders özeti - burhan kankaya - burhan kankaya ders özeti


Bu yazı 21.03.2017 tarihinden itibaren 1 kez okundu.




AÖF Çıkmış Sorular (Anadolu Ünv.) AÖF Çıkmış Sorular (Atatürk Ünv.) AÖF Ders Özetleri AÖF Deneme Sınavları AÖF Ders Kitapları Açık Lise Çıkmış Sorular
İletişim Bilgileri Firmamız Hakkında Sipariş ve Kargo Takibi Mesafeli Satış Sözleşmesi Garanti ve İade Şartları Gizlilik Sözleşmesi Ödeme ve Teslimat