Hizmette 10+ Yıl ve binlerce müşteri memnuniyeti... | %100 doğru kaynak | %100 memnuniyet | %100 mezuniyet | 0.332 350 23 47
0.541 350 23 42
ATATÜRK ÜNİVERSİTESİ - STRATEJİK YÖNETİM 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
Stratejik yönetim, rekabet avantajı sağlamak ve uzun vadede bir bütün olarak performansı artırmak için işletmelerin bugünkü durumlarını ve gelecekte olmak istedikleri yerleri tanımlama, dış çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerle, işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini veri alarak izlenecek faaliyet yönünü belirleme sürecidir. Ekonomik, ticari, finansal, sosyal, kültürel ve teknolojik faktörlerdeki değişimler işletmeleri büyük belirsizliklerle karşı karşıya bırakmakta; bu belirsizlikler de benimsenecek amaçlar, kullanılacak araçlar ve başvurulacak yöntemlere ilişkin bir kaos ortamı yaratmaktadır. İşte böyle bir ortamda işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için çevresel değişimlerin üstesinden gelmek zorundadırlar.

ÜNİTE 1 - STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik yönetim, rekabet avantajı sağlamak ve uzun vadede bir bütün olarak performansı artırmak için işletmelerin bugünkü durumlarını ve gelecekte olmak istedikleri yerleri tanımlama, dış çevrenin sunduğu fırsat ve tehditlerle, işletmelerin güçlü ve zayıf yönlerini veri alarak izlenecek faaliyet yönünü belirleme sürecidir.

Ekonomik, ticari, finansal, sosyal, kültürel ve teknolojik faktörlerdeki değişimler işletmeleri büyük belirsizliklerle karşı karşıya bırakmakta; bu belirsizlikler de benimsenecek amaçlar, kullanılacak araçlar ve başvurulacak yöntemlere ilişkin bir kaos ortamı yaratmaktadır. İşte böyle bir ortamda işletmeler varlıklarını sürdürebilmek için çevresel değişimlerin üstesinden gelmek zorundadırlar.

Stratejik yönetim; bir işletmenin iç ve dış çevresini analiz etmesini, edindiği bulgulardan hareketle varlık amacını, ulaşmak istediği yeri ve kendisini buraya ulaştıracak faaliyetleri ana hatlarıyla ortaya koymasını, daha sonra bunları uygulamaya geçirip ulaştığı sonuçları kontrol etmesini ifade eden bir yönetim yaklaşımıdır.

Stratejik yönetimin genel yönetim yaklaşımından ayrıldığı en belirgin noktalar uzun dönem yönelimli olması, sürekli çevresel analize dayanması, rakiplerin eylemlerini tahmin ederek bunlara uygun biçimde karşılık verme ve rekabet üstünlüğü sağlamayı amaçlamasıdır.

İşletmeler çevresel koşulların etkisini derinden hisseden ve varlığını sürdürmek için bu etkilere uygun tepkiler vermek durumunda olan, hatta etkiler ortaya çıkmadan bunları sezip gerekli önlemleri almak zorunda olan canlı organizmalar gibidir. İşte stratejik yönetim bu organizmaların ihtiyaç duydukları her tür bilginin elde edilmesi ve işlenmesine sistematik bir yaklaşım getirerek geleceğe yön vermeye yardımcı olur.

STRATEJİ VE STRATEJİK YÖNETİMİN TARİHSEL TEMELLERİ

Hem askerî alanda hem de iş dünyasında rekabet gücünün, başarı için gerekli olduğu inancı, stratejinin birçok disiplin tarafından ilgi odağı olarak görülmesine ve incelenmesine neden olmaktadır.

Strateji kelimesi “stratos” ve “agein” olmak üzere iki klasik Yunan kelimesinden türemiştir. Stratos kelimesi ordu, agein ise liderlik etme ve yönetme anlamına gelmektedir . Stratos kelimesi, ordu içerisinde Yunan komutanlar tarafından kontrol edilmesi gereken yönetim birimlerinin ortaya çıkması ile gelişmiştir. Strategos kavramı da aynı dönemde, adam adama mücadeleyi gerektiren savaş biçimi ile ilişkili olarak ortaya çıkmış, Truva savaşındaki Achilles gibi kahramanların hikâyeleri ile örneklendirilmiştir.

MÖ. 450 yılında, Atina’nın lideri olan Pericles, kavramı; yönetme, liderlik, nutuk ve gücün kullanımını içeren yönetim becerilerini kapsayacak şekilde geliştirmiştir. Aynı dönemde Çin’de Sun Tzu, 13 bölümlük “Savaş Sanatı” (Art of War) adlı eseri yazmıştır. Kitap; planlama, savaşa hazırlık, savaş hileleri, taktiksel düzenlemeler, enerji (güç), zayıf ve güçlü noktalar, manevra yapma, taktik varyasyonlar, ordunun ilerlemesi, arazi, dokuz durum, ateşle saldırı ve casus kullanımı bölümlerinden oluşmaktadır.

Sun Tzu’nun “savaş sanatı” bugün hem askerî stratejilere hem de şirket stratejistlerine ilham kaynağı olmaya devam etmekte, çağdaş askerî stratejilerin doğruluklarını pekiştirmektedir.

Strateji kavramının iş dünyasında ne anlama geldiğini ifade etmek için stratejik planlama fikrini ortaya atan kişi olarak kabul edilen George Steiner’a değinmek gerekmektedir. Steiner’a göre strateji; yönetim literatürüne, bir işletmenin, rakip işletmelerin gerçek veya tahmin edilen birtakım davranışlarına karşı tepkiler geliştirmesini ifade etmek amacıyla girmiştir. Steiner’a göre strateji; ulaşmak istediğimiz amaçlar nedir ve bunlara nasıl ulaşmalıyız? sorusunun cevabıdır.

Kenneth Andrews, kurumsal stratejiyi; bir şirket içerisinde, şirketin amaçlarını, hedeflerini ya da gayesini ve bunlara ulaşmak için gerekli politika ve planları belirleyen ve açığa vuran kararların modeli olarak tanımlamıştır. Kurumsal strateji; şirketlerin kaynaklarına odaklanarak, ayırt edici yeteneklerini rekabet avantajına dönüştürerek, uygulamaları tanımlar. İşletme stratejileri ise bir şirketin rakipleri ile nasıl rekabet edeceğini, yani rekabetin temelini ifade etmektedir.

İş dünyasında strateji kavramının gelişmesi, teorik gelişmeden ziyade iş dünyasındaki uygulamalarda ortaya çıkan ihtiyaçlara dayanmaktadır. 1950’li ve 60’lı yıllarda yöneticiler, kompleks yapılara sahip şirketlerin artması sonucunda, şirket planlaması yaparken, kararların koordine edilmesi ve kontrolün sağlanması konusunda, problemlerle yüz yüze kalmaya başlamışlardır.

Alfred Chandler, 1962 yılında “strateji ve yapı” isimli eserinde stratejiyi; uzun dönemli amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşmak için hem faaliyetlerin söz konusu amaçlara yönelik olarak uyumlaştırılması hem de gerekli kaynakların tahsis edilmesi olarak tanımlamıştır.(Beş yıllık planlamalar)

1970’li yıllardan itibaren, özellikle 1974 ve 1979 yıllarında petrol endüstrisinde meydana gelen şoklar ile makro ekonomik dengelerdeki ani değişmelerin eşlik etmesi sonucu yöneticilerin ilgisi, kârlılık kaynaklarını dengelemeye dayalı performans geliştirmeye doğru eğilim kazanmıştır.Bu dönemde çalışmalar, endüstriler içerisinde kârlılık farklılıkları üzerine yoğunlaşmış, pazar payı ve piyasa ekonomisi deneyiminin önemi vurgulanmıştır.

Şirket planlamasından, günümüzde stratejik yönetim adı verilen yönetim anlayışına geçişin nedeni; stratejinin birincil amacını oluşturan rekabet etme ve rekabet avantajı sağlama üzerine olan ilginin giderek artmasıdır.

Strateji bu süreçte, şirkete rekabet avantajı sağlayacak bir faaliyet planı üzerinde düşünmeyi gerektiren bir kavram olarak ifade edilmiştir. 1980’li yıllarda şirketlerin stratejik ilgisi, endüstri yapısı ve rekabet analizleri gibi dış çevre üzerine ve rekabet konumuna yönelmiştir.

Yapılan çalışmalarda şirketlerin faaliyet gösterdikleri cazip endüstri ve pazarlarda, lider konuma gelme arzusu içerisinde oldukları vurgulanmıştır. Harvard İşletme Okulundan Michael Porter, bu durumu “rekabet stratejisi, farklı olmakla ilgilidir” diye açıklamaktadır. Yani; eşsiz bir değere sahip olmak için farklı bir faaliyet kümesi seçmek gerekmektedir.

Rekabet ve sektör analizi faaliyetlerinin başladığı bu döneme, strateji alanında üstün değerlerin oluşturulmasında ve üstün örgütsel performansın açıklanmasında kullanılan iki temel paradigma, “Endüstriyel Örgüt Teorisi” ve “Kaynak Temelli Teori” damgasını vurmuştur.

Endüstriyel Örgüt Teorisi; Bu Teori; işletmelerin rekabet üstünlüğü elde edebilmek için oluşturacakları stratejileri belirlemede, faaliyet içerisinde bulundukları endüstrinin yapısını, diğer bir ifade ile işletme dışı faktörleri incelemesi gerektiğini vurgular. Endüstriyel Örgüt Teorisi’nin en iyi uygulamalarından biri ve literatürde en çok kullanılanı; Michael Porter, tarafından ortaya konulan “Beş Rekabetçi Güç” Modelidir. Bu ana faktörler:

Faktörleri incelemek için endüstri analizi, rakiplerin analizi, pazar analizi, değer zinciri analizi ve PIMS analizi gerekmektedir.

Bu araştırmalara ek olarak, Stratejik Planlama Enstitüsünün PIMS (Pazar Stratejilerinin Kârlılığa Etkisi) projesi (1970–1985) ile projeye üye olan yaklaşık 3000 işletmenin pazar payı, ürün/hizmet kaliteleri, kapasite kullanım oranı ve maliyet avantajı gibi performans ölçütleri belirlenmiş ve incelenmiştir.

Rekabetin yoğunlaştığı 1980 ve sonrası dönemde, pazar payı liderliğine sahip olmak isteyen şirketlerin stratejik ilgileri, kendi kaynak ve yeteneklerine yani şirketin içsel yönlerine doğru artmaya başlamıştır (Kaynak Bağımlılığı Teorisi). Bu Teori’nin temelinde; şirketlerin kaynakları ve temel yeteneklerinin, rekabet avantajı sağlamada kritik öneme sahip olduğu görüşü bulunmaktadır.Eşsiz kaynak ve yetenekler, kârlılığın artırılmasında ve uzun dönemde strateji oluşturulmasında birincil kaynak olarak görülmektedir. Andrews (1987) bu dönemde stratejiyi; bir grup farklı amaçtan ziyade amaçların oluşturduğu genel bir taslak olarak ele almıştır. 1987 yılında Porter strateji kavramının, şirkete bir bütün olarak yön veren şirket stratejisi ile ilgili olduğunu ifade etmiştir.

1990’dan itibaren Oyun Teorisi’nin iş dünyasında uygulanması, teknolojinin negatif etkilerinin araştırılması, yeni ekonominin tanımlanması ve şirketlerde bilginin stratejik kullanımı gibi araştırmalar önemli teorik gelişmelere örnek olarak gösterilebilir.

Ansoff ve McDonnell (1990), stratejik değişimin yönetimi için stratejik yönetimin, sistematik bir yaklaşım olduğunu ifade etmiştir.

Mintzberg stratejinin; plan olarak strateji, hile ya da manevra olarak strateji, model olarak strateji, pozisyon olarak strateji ve perspektif olarak strateji olmak üzere beş farklı (5P: plan, ploy, pattern, position, perspective) tanımını yaparak, stratejiye tek bir noktadan bakmanın stratejinin eksik olarak anlaşılmasına neden olabileceğini ifade etmiştir.

Plan olarak strateji; bilinçli olarak öngörülen bir amaca ulaştıracak faaliyetler toplamı olarak ifade edilmektedir.

Manevra olarak strateji; düşmanı yenmek için yapılan savaş hilesidir.

Model olarak strateji; bilinçli ya da bilinçsiz olarak faaliyetlerin götürdüğü belirli bir biçimdir.

Pozisyon olarak strateji; organizasyonun konumu ve değerleri ile dış dünyayla iletişim kurmasıdır.

Perspektif olarak strateji ise; organizasyonun içine odaklanmakta ve organizasyonun vizyonunu yansıtmaktadır. Strateji kavramı ile ilgili son yıllarda strateji uzmanı Arnoldo Hax bütünleştirici bir tanım ortaya koymaya çalışmıştır. Hax, stratejinin altı boyutu olduğunu ifade etmiştir:

İşletmeler, kendileri ile çıkar ilişkisi içinde oldukları ve üzerlerinde önemli etkisi bulunan paydaşları kendilerine çekmede; kaynak, yetenek ve kabiliyetlerine uygun stratejiler uygulayabildikleri derecede başarılı olmaktadır. Küresel işletmeler olası gelişmeleri öngörmek ve bunlara cevap oluşturacak farklı yolları yani stratejik senaryoları üretmek durumundadır. Stratejik senaryolar, gelecekte karşılaşılabilecek farklı durumlarda nasıl davranılacağının yollarını göstermektedir. Geleceği öngörmeye çalışıp her duruma hazır olunabilecek senaryolar üretmek yerine, hızla değişen koşullar içinde aynı hızla kendini yeniden üretebilecek bir değerler bütünü, kültür, felsefe ve ortak görüş oluşturmak daha önemli hâle gelmektedir.

STRATEJİ VE İLIŞKİLİ OLDUĞU KAVRAMLAR

Misyon

Misyon, bir işletmenin niçin var olduğunu ve ne yapmak istediğini gösteren, kalbindeki ve beynindeki düşünceleri yansıtan açıklamalardır.İşletmelerin niteliklerini, hizmet ettikleri pazarı, ürettikleri ürün ve hizmetleri, kendilerini benzerlerinden ayıran amaçlarını ve var olma nedenlerini açık ve net bir şekilde ortaya koyan ifadelere misyon denebilir.

Misyon, etkili ve güçlü olmalıdır. Güçlü bir misyonda amaç, strateji, davranış standartları ve değerlere ilişkin açıklamalar birbirini destekler. Bir misyon hem somut hem de vizyoner olmalıdır. Misyon ifadesinin hem stratejik yönü, hem paydaş yönü, hem de stratejik başarı faktörleri olmalıdır. İyi bir misyon açıklaması aşağıda ifade edilen dokuz soruya cevap vermelidir:

Vizyon

Vizyon, gelecekte görülmek istenen organizasyonun canlı, harekete geçirici ve kapsamlı bir resmidir. Canlılık ve hareketlilik, işletmenin gelecekte olmak istediği yeri belirtir.

Vizyon gelecekte ulaşılmak istenen noktanın imajı, ideal olanların açıklanması, organizasyonun, enerji ve kaynaklarını yönlendirdiği bir hedef olduğu için çalışanlara, yön verir, heyecanlandırır, mücadele etmeye yöneltir, motive eder, ilham verir ve enerji kazandırır.

Vizyon, var olan gerçeklerle arzulanan gelecek arasında bir gerilim ortaya çıkarır. Aslında bu gerilim “yaratıcı bir gerilimdir”. Çünkü vizyon şu anda ve geçmişte var olmayan ideal bir durumu ve arzulanan geleceği ortaya koyar. Amaç

Amaçlar, işletmenin çeşitli alanlarda başarmayı arzuladığı somut sonuçlardır. İşletmeler kâr, büyüme, verimlilik, özerklik, yenilik, ahlak ve sosyal sorumluluk, çalışan ve müşteri tatmini, kalite, değişim gibi birçok farklı konuda açık, ölçülebilen, iddialı ama gerçekçi amaçlar belirleyebilirler.

Plan

Plan, planlama süreci içerisinde amaçlara ulaşmak için belirlenmiş kararlar topluluğudur. Neyin, nerede ve nasıl yapılması gerektiğini bildiren, bunların uygun biçimde yerine getirilmesi ile arzu edilen sonuçlara ulaşılacağını açıklayan kabul edilmiş kararlar, yollar ve araçlardır. Planlar bir anlamda, yapılması düşünülen herhangi bir faaliyete ilişkin ne, ne zaman, nerede, kim, nasıl ve ne kadar şeklindeki 6 temel soruya cevap verir. Planlar yöneticiler tarafından uygun şekilde kullanıldığı takdirde:

Taktik Taktikler de aynen stratejiler gibi bir plan türü olup, stratejilerin uygulanması aşamasında karşılaşılan rekabete ve değişen şartlara uygun olarak yapılan dinamik ve daha kısa dönemli, genel olarak nihai sonuca odaklı olmayan, ama olası rakip davranışlarını dikkate alan faaliyetler ve kararlardır. Taktikler stratejinin uygulanması için kullanılan planlardır.

Program

Özel bir amaç dizisini gerçekleştirmek için tasarlanan, geniş kapsamlı faaliyetler dizisini içeren tek kullanımlı plandır. Program, bir faaliyeti uygulamak için gerekli olan adımları başından sonuna kadar ortaya koyar.

Bütçe

Bütçeler diğer planları verimli ve etkili bir şekilde uygulamak için oluşturulur ve diğer planlar için gereken finansal kaynağa odaklanır. Bütçeler belirli bir zamanda mevcut olacak gelir miktarını ve kaynakları ve bunların nasıl kullanılacağını ortaya koyar.

Politika

Faaliyetler için genel bir yol gösterici olan politikalar, sürekli planların en genel biçimidir. İyi belirlenmiş bir politika; politikanın niçin var olduğunu, politikanın ne üretmeyi amaçladığını belirtir ve tüm ilgililere iletilir, açık ve anlaşılırdır, istikrarlı ama esnektir.

Stratejik Niyet

Niyet, kelime anlamı olarak bir faaliyetin amacını veya hedefini ifade etmektedir. Gary Hamel ve C.K. Prahalad, Japon şirketlerinin savaş sonrası hızlı yükselişlerini açıklamak için stratejik niyet kavramını kullanmıştır.

Stratejik niyet, işletmenin en üst düzey amacıdır. Stratejik yönetim süreci içerisinde tüm anlamlı faaliyetler bu amaç orijininde gerçekleştirilir. Stratejik niyet strateji oluşturmada proaktif bir tarzı temsil eder, işletmenin geleceği hakkında bir sembol oluşturur, kolektif bir amaç için tüm işletme düzeylerine enerji sağlar. Stratejik niyet tabandan tavana iş fikirlerinin değerlendirildiği kurumsal bağlamı yansıtır. Gerekli yeteneklerin toplanmasına yön verir ve işletme içi değişim süreçlerine ortak bir hedef sunar. Genel itibariyle stratejik niyet kavramının işaret ettiği konular şunlardır :

Stratejik niyet üst düzeyde olması yönüyle amaçlardan farklıdır. Uzun dönemli veya çok uzun dönemlidir, erişilebilirlik yönünden belirsizlik taşır, temel yeteneklerle bağlantılıdır ve çok büyük öneme sahiptir. Hem amaçlar hem de stratejik niyet geleceğe ilişkindir ve esinlenme sonucu ortaya çıkar. Vizyon, gelecekte işletmenin hangi mal ve hizmetleri üreteceğini tanımlamaktan ziyade, işletmenin varlığını nasıl sürdüreceğini, değerinin ne olacağını ve nasıl bir çalışma içerisinde olacağını anlamayı vurgular. Vizyon heyecanlandıran görsel bir hayaldir. Vizyon, stratejik niyetin bir parçasıdır; fakat görseldir. Ancak stratejik niyetle bir araya gelerek gerçekleşebilmektedir. Vizyon ile stratejik niyet arasındaki en temel fark kolektiflik derecesidir. Çok sayıda yazar stratejik niyeti, çeşitli örgütsel düzeylere yayılmış bir olgu olarak görür. Vizyon ise bir üst yönetim liderlik aracıdır ve genelde tek bir vizyoner lidere atfedilir.

Stratejik niyet organizasyonun iç ve dış paydaşları tarafından kabul edilebilir olmalıdır. Sonuç olarak stratejik niyet, işletmenin gelecekte ne olmayı istediğini ifade etmektedir. Başarılı işletmeleri diğerlerinden ayıran en önemli farkın stratejik niyetten kaynaklandığı ifade edilmektedir.

Stratejik Farkındalık

Stratejik farkındalık; yöneticilerin, işletmenin ve rakiplerin takip ettiği stratejileri anlamalarını, mevcut stratejilerin etkinliğini artırmalarını, değişim için fırsat yaratmalarını ve bunları sürdürmelerini gerekli kılar. Stratejik farkındalık; iki açıdan ele alınmalıdır. İlk olarak yöneticinin, işletme stratejisi ile gerçekleşen stratejiyi algılama derecesidir. İkinci bakış açısı ise; yöneticiler ile tepe yöneticilerinin işletme stratejisini algılamaları arasındaki uyum derecesidir.

Yöneticilerde işletme stratejisi farkındalığını etkileyen birçok faktör bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi stratejinin açık ve ayırt edilebilen bir özelliğe sahip olup olmamasıdır. İkinci faktör olarak yöneticinin, işletmenin geçmiş ve şimdiki stratejik kararlarının farkında olup olması gösterilebilir. Üçüncü faktör olarak yöneticinin, geçmiş ve şimdiki stratejik kararları anlayabilmesi, bunlar arasında ilişkiler kurabilmesi ifade edilmiştir.

Sinerji

Sinerji kelime anlamı olarak; farklı birim veya organların bir araya geldiklerinde tek başlarına ortaya koyduklarından daha fazla bir etki göstermelerini ifade etmektedir. Etkinlikleri bir araya getirme veya koordine etme sonucunda ortaya çıkan faydayı ortaya koyan sinerji, 2+2=5 durumu olarak ifade edilebilir. Sinerji ile işletmeler kendi pazar alanlarında özel bir avantaja sahip olabilir, maliyetleri azaltabilir, teknoloji uygulayabilir veya yönetim becerisi kazanabilirler. Sinerji, işletme içerisinde 6 biçimde ortaya çıkar:

Sinerji türleri :

Sürdürülebilir Rekabet Avantajı

İşletmenin, rakipleri karşısında kullanmak için sahip olduğu üstün yönlerin bir yansıması olan rekabet avantajı, rekabetçi pozisyonda uzun süre kalma kabiliyetini yansıtır. Müşteri ihtiyaçlarına rakiplerden daha etkin şekilde yanıt vermeyi ifade eden rekabet avantajı;

Ana cadde üzerinde yer alan büyük mağazalar zaman içerisinde değer kaybetmişler, tüketiciler daha geniş, trafiğe kapalı ve otopark alanı bulunan mağazalara yönelmişlerdir. Bu nedenle işletmeler çevresel değişikliklere uyum sağlamak durumundadır.

                STRATEJİK YÖNETİM SÜRECİ

Strateji ve stratejik değişimi yönetmek için genel bir yaklaşım bulunmamaktadır. İşletmeler, belirli şartlarda kendileri için en etkili olan kararları alabilmeyi sağlayacak, yaklaşımlar geliştirmelidir. Deneyimler, teoriler ve kavramlar bir bilinç yaratmaktadır. Sürekli değerlendirme, bu bağlamda etkili yönetim için örgütsel bir perspektif geliştirmeye yardımcı olacaktır. Bu süreç, yeni deneyimlerden kazanılan fikirlerin test edilmesi ile zenginleştirilebilir.

Stratejik yönetim, iş dünyasında çeşitlendirme ve deniz aşırı büyüme gibi tüm organizasyonlar için yönetim alanında meydana gelen büyük değişimleri kapsadığı gibi belirli bireysel ürün ve hizmetlerin, üretim ve pazarlama stratejilerinde meydana gelen değişiklikleri de içerir.

Stratejik yönetim süreci, stratejik bilince sahip olmakla başlar. Stratejik bilinç işletmelerde bulunan yöneticilerin;

Stratejik bilince sahip yöneticiler, işletmelerinin hangi pozisyonda olduklarının ve gelecekte hangi sorunlarla karşılaşacağının farkındadırlar. Rekabet avantajını sürdürebilmenin yollarını bulmak için sürekli çevreyi anlamaya çalışırlar. Diğer işletmelerden farklı olarak iş dünyasının sağladığı anahtar başarı faktörlerini etkin bir biçimde kullanırlar. Pazarlarını bölerek rekabet avantajı sağlama yoluna giderler. Pazar bölümünü, rakiplerine karşı üstünlük ve zayıflıklarını gösteren rekabet analizi üzerine konumlandırırlar. Koşullardaki değişiklikleri önceden kestirmeye çalışırlar. Rakiplerin vereceği yanıtları dikkatli bir şekilde incelerler. Sürekli yeni rekabet fırsatları arayışına girip en önde olma eğilimi gösterirler.

 

Stratejik Yönetim Süreci Aşamaları

Stratejik yönetim sürecinin ilk adımı çevresel analizdir. İşletme yöneticileri bu aşamada çevreyi oluşturan tüm unsurlar hakkında bilgi toplamak, işletmelerini etkileyen stratejik faktörleri tanımlamak, stratejik değişim ihtiyacını belirlemek ve çevreye uyum sağlamak amacıyla işletmelerinin hem dış çevrelerini hem de iç çevrelerini analiz ederler. Dış çevre analizinde amaç, çevrenin sunduğu fırsat ve tehditleri belirleyerek, fırsatlardan yararlanıp tehditlerden ise kaçınmakken iç çevre analizinde amaç, işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek güçlü yönlerle fırsatları birleştirmek, zayıf yönleri ise gidermektir.

Dış çevre işletmeyi hâlihazırda etkileyen ve gelecekte etkileme olasılığı olan ve işletmeye hem fırsat hem de tehdit sunan tüm unsurları ortaya koyduğu için dışsal çevre unsurları; genel (makro, toplumsal) ve yakın (görev, faaliyet) çevre unsurlarının analizi ve endüstri analizi şeklinde üç farklı düzeyde analiz edilir. Genel çevre analizinde işletmenin faaliyet gösterdiği ulusal ve uluslararası ortamdaki ekonomik, teknolojik, hukuki, politik ve sosyokültürel unsurlara ilişkin değişkenlerin özellikleri, bunlardaki değişim ve karmaşıklık derecesi ve bunun işletme üzerine olası etkileri incelenir. İşletmenin yakın çevresi işletmeyi doğrudan etkileyen, bu nedenle işletmenin başarısını belirlemede önemli bir etkiye sahip olan unsurları içinde barındırır. Endüstri analizinde ise endüstrinin çekiciliği, değişimi, kârlılık, büyüme/küçülme oranı gibi ayırt edici özellikleri, vb. incelenir.

Stratejik yönetim sürecinin ikinci adımını örgütsel yönlendirme aşaması oluşturmaktadır. Stratejik yönetim sürecinde önemli olan hedeflerin uygun biçimde ifade edilmiş olmasıdır. Planlanan ve ulaşılan hedefler arasında bir açıklık ortaya çıkabilir. Böyle bir açıklık oluştuğunda, performansı artırmak için ya stratejiler değiştirilmelidir ya da hedefler daha aşağıya çekilmeli ve gerçekçilik düzeyleri yükseltilmelidir. Sonuç olarak, hedeflerden gerektiği gibi yararlanabilmek için bunların sürekli gözden geçirilmesi gerekir.

Stratejik yönetim sürecinin üçüncü adımında strateji belirlenir. İşletmeler geleceklerini ortaya koyabilmek amacıyla strateji geliştirler. İşletmeler stratejik alternatifler arasından strateji seçerken, stratejinin rekabet avantajı yaratmasına, değişen çevre koşullarına uyum sağlayabilmesi için esnek olmasına, müşteri istek ve ihtiyaçlarına yenilikçi ve yaratıcı bir şekilde cevap vermesine dikkat etmelidirler.

Stratejik yönetim sürecinin dördüncü aşaması ise belirlenen stratejinin uygulanması aşamasıdır. Stratejinin uygulanması; politika ve taktik üretme, gerekli olan kaynakları ayırma, işletmenin yapısını, süreçlerini, kültürünü ve liderlik stilini stratejiyle uyumlu hâle getirme, stratejiyi uygulayacak insan kaynaklarını yetiştirme ve geliştirme gibi çoklu konuları içerir.

Stratejik yönetim sürecinin son aşaması stratejik kontrol ve değerlendirme aşamasıdır. İşletmeler stratejik yönetim süreci sonunda başarılı sonuçlara ulaşmak isterler. Bu nedenle strateji uygulandıktan sonra performansın izlenmesi ve değerlendirilmesi gerekir.

AÖF Ücretsiz Ders Özeti Paylaşımları
1
ATA AÖF - KURTARMA ARAÇLARI EĞİTMİ 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
2
ATA AÖF - AFETLERDE RİSK VE KRİZ YÖNETİMİ 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
3
ATA AÖF -MESLEK HASTALIKLARI 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
4
ATA AÖF - BİREYLERLE SOSYAL HİZMET 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
5
ATA AÖF - ETİKETLEME VE İŞARETLEME 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
6
ATA AÖF - YÖNETİM BİLİŞİM SİSTEMLERİ 1. ÜNİTE DERS ÖZETİ
# TÜM ÖZETLERİ LİSTELE
Siz de hemen Ders Özeti sipariş verin, derslerinize kolayca çalışarak mezun olun.

Anadolu Üniversitesi Özet

Atatürk Üniversitesi Özet

Etiketler: ata aöf - ata aöf çıkmış sorular - ata aöf ders özeti - burhan kankaya - burhan kankaya ders özeti


Bu yazı 21.03.2017 tarihinden itibaren 1 kez okundu.




AÖF Çıkmış Sorular (Anadolu Ünv.) AÖF Çıkmış Sorular (Atatürk Ünv.) AÖF Ders Özetleri AÖF Deneme Sınavları AÖF Ders Kitapları Açık Lise Çıkmış Sorular
İletişim Bilgileri Firmamız Hakkında Sipariş ve Kargo Takibi Mesafeli Satış Sözleşmesi Garanti ve İade Şartları Gizlilik Sözleşmesi Ödeme ve Teslimat